Delar av verksamheten skulle lämpa sig väl för näthandel och man hade följaktligen bildat ett separat bolag för en lansering på nätet. Den nya verksamheten som skulle finansieras av den befintliga verksamheten. Mindre strategiska förvärv hade genomförts och en extern finansiär hade gått in som delägare i den nya verksamheten.
Via intervjuer gav vår analys bland annat vid handen att det rådde vattentäta skott mellan affärsområdena och att varje VD i dotterbolagen körde sitt eget race. Man saknade ledarskap i organisationen och dialogen mellan ledare och medarbetare lyste med sin frånvaro. Man uppgav stora brister i den ekonomiska rapporteringen och rykten om flera oegentligheter florerade i organisationen.
Företagskulturen var präglad av en äldre generation som kände varandra väl. Man behandlade varandra som kompisar, vilket hade lett till avsaknad av konsekvenser vid vikande resultat eller felaktiga beslut. ”Det är ju en bra kille”, var ett vanligt uttryck, enligt våra samtal.
Bland medarbetarna upplevdes en frustration och uppgivenhet, där man inte tyckte att chefer och företagsledningen lyssnade i tillräcklig utsträckning.
TILLVÄGAGÅNGSSÄTT
Med vår analys som utgångspunkt genomförde vi strategiska seminarier med ledningsgruppen. En ledningsgrupp som var nybildad och där medlemmarna utgjordes av en nyutnämnd VD och affärsområdes chefer med mycket begränsad företagsledningserfarenhet och vana vid strukturerat ledningsgruppsarbete.
Vår uppgift var att stärka ledningsgruppen som team och utveckla dess arbetssätt och sedan via dem skapa ett större engagemang och delaktighet i organisationen.
Vi började med att arbeta fram en ny vision, affärsidé och strategiska riktlinjer inom olika huvudområden med ledningen. Därefter planlades utvecklingsprocessen, där samtliga medarbetare skulle involveras.
Den viktigaste motivations- och framgångsfaktorn i en sådan process är att låta medarbetarna själva ta ansvar för implementering och genomförande. Detta gjorde vi genom att utse handledare i organisationen med uppgift att förbereda och förankra budskapen genom att diskutera viktiga frågor samt ta hand om idéer och förbättringsförslag som kom fram under processens gång.
Processen fokuserade organisationen på det som var väsentligt och skapade en helhetssyn på affären, som i sin tur ledde till att alla förstod sin egen insats och betydelse för resultatet betydligt bättre.
RESULTAT OCH KONSEKVENSER
På kort sikt blev resultatet av vårt arbete att man för första gången började med projektarbete över affärsområdesgränserna. Det totala antalet projekt uppgick till över 60 stycken som kategoriserades och prioriterades.
Ett av projekten innebar att se över och ändra strukturen på organisationen och resulterade i att man slog ihop samtliga dotterbolag till tre affärsområden. Syftet var att nå samordningsvinster, centralisera vissa funktioner samt att förbättra styrning och kontroll i företaget.
Ytterligare ett projekt rörde samordning av inköp och lager samt service och reservdelar, där man nådde stora kostnadsbesparingar med ganska små insatser.
Slutligen skapades ett engagemang och en delaktighet bland medarbetarna som skanats tidigare. Kommunikationen och dialogen ökade markant i organisationen, både inom och mellan de olika affärsområdena. Ledarskapet visade på en förändring främst i form av ökad tydlighet och ökad dialog.
Det ekonomiska resultatet förbättrades betydligt.
