Koncernledningen hade uppmärksammats på en otillfredsställelse över hur divisionen fungerade i förhållande till den arbetsbelastning som förelåg.

Divisionen bestod av ca 100 personer och hade, efter en relativt lång period med låg orderingång plötsligt tagit hem ett stort antal affärer, vilket satte hård press på organisationens förmåga att leverera.

Vårt uppdrag och roll

Impact fick i uppdrag att se över Divisionens arbetssätt och resursanvändning som innebar att genomlysa verksamheten och då speciellt roller, ledning och styrning, arbetsflöden, arbetsbelastning och arbetsuppgifter.

Genomlysningen skulle resultera i ett antal konkreta förslag för hur verksamheten skulle läggas upp. Syftet var att ta bort oklarheter och skapa en bättre fungerande arbetsmiljö, för att kunna möta den starkt ökade orderingången.

Så här gjorde vi:

Divisionens marknadssituation

Vi genomförde ett antal intervjuer på alla nivåer i divisionen och fann snart följande mönster; att lämnade anbud/offerter ofta realiserades efter extremt lång tid. När sedan besluten väl togs ville kunderna ha leverans inom ursprunglig tid¬plan och till ur¬sprungliga priser. Detta ställde till problem, särskilt då kunderna genomgående utlovades för korta leveranstider i förhållande till hur snabbt man hade kapacitet att producera de komplicerade system som företaget marknadsförde. Den allmänna uppfattningen var att man sålde sina lösningar och produkter alltför billigt och till för korta leveranstider. Ändå god¬kändes dessa villkor!

Situationen internt i divisionen

Verksamheten bygger på personliga kontakter med långa kund-relationer, vilket gjorde att marknads- och säljarbetet vilade tungt på fåtal enskilda individer/säljare.

Ordersituationen innebar en hård press på personalen, som upp¬levde att det fanns fler arbets¬uppgifter än tid att genomföra dem. Verksamheten var dessutom också extremt händelsestyrd och situationen hade utvecklats till ett kaosartat tillstånd.
Personal och chefer upplevde att man inte kunde påverka sin egen situation. Dessutom fanns sedan tidigare en av¬brotts¬kultur, med låg respekt för att hålla tider och överenskommelser, vilket ledde till att interna deadlines missköttes.
Konsekvensen blev att personalen kände sig mycket pressad och många var på väg att "gå in i väggen".

Reflektion/analys av ledningsfunktionen

• Divisionschefen gjorde ett för verksamheten avgörande arbete på marknadssidan

• Divisionschefen var synonym med Divisionen och omtyckt som människa och chef

• Divisionen hade en lovande framtid

• Det var "högt till tak" inom Divisionen

Om organisationen - processer och ansvar

Oklarhet i ansvarsfördelningen gjorde att alla hade synpunkter på allting. Beslut togs ofta i grupp - såsom på måndagsmötet - och det upplevdes inte alltid som det mest effektiva sättet att ta beslut.
Ansvar och befogenheter upplevdes som genuint oklara. Alla var frustrerade och lite rädda att trampa varandra på tårna och dessutom osäkra på vem som egentligen hade rätt att fatta beslut. Några exempel på åsikter:

• Jag vet inte vad som gäller - vems problem det är och vem som fattar beslut

• Ingen beslutsrätt är delegerad

• I kundprojekten ligger ledarskapet på många händer - måste bli tydligare i vad som gäller

• Vi har ingen projektplan och ingen budget

Våra slutsatser och rekommendationer

I vår genomlysning av verksamheten kom vi fram till följande - att

• Skapa en ledningsfunktion med Divisionschefen och en Chef för Operations som tar det totala ansvaret för att leda Divisionens dagliga verksamhet

• Strukturera marknadsarbetet och tydliggör arbetsuppgifter inom Marketing

• Strukturera Utveckling Mjukvara, System Engineering och Produktion i en enhet kallad Utveckling & Produktion

• Projektledarna rapporterar direkt till Chef Operations samt att all verksamhet sker i projekten

• Tydliggöra arbetsprocesser, arbetssätt, roller, ansvar och befogenheter

• Genomföra ett visions- & strategiseminarium en utökad ledningsgrupp

Vad hände sen - om genomförandet

• En sammanfattning av Översyn av arbetssätt inom Divisionen presenteras först för koncernledningen och strax därefter för ledningen och personalen inom Divisionen

• Arbetet med att tydliggöra arbetsprocesser, roller, ansvar och befogenheter påbörjas av Chefen för Operations tillsammans med berörda medarbetare inom området Utveckling & Produktion
- med start 4 - 5 veckor efter presentationen/genomgången för personalen

• Kick-off för hela personalen inom Divisionen under en dag

- Kick-off-aktiviteten inleddess och avslutades av Divisionschefen, men leddes i övrigt av Chefen för Operations - med genomgång av
- Divisionen arbetssätt, arbetsprocesser, roller, ansvar och befogenheter och deras konsekvenser
- Divisionen marknad, vision, mål, strategier och framgångsfaktorer

- Var och en hade förberett sig för Kick-off-aktiviteten genom att arbeta igenom ett förberedelsematerial som distribuerats 5 dagar innan konferensstart

• Divisionschefen och Chefen för Operations fick tillgång till en coach som personlig rådgivare under resterande delen av året i syfte att underlätta övergången till den nya organisationen

Status i Divisionen 12 månader senare

Det mesta har fallit på plats - i form av fungerande rutiner, ansvar och befogenheter och sist men inte minst en gladare och mer motiverad personal!